Trilogía de la eficiencia: Brand manufacturing (I)

Publicado el 16/04/2020 - Actualizado al 14/02/2024

Hemingway escribía de pie y como en todo lo que hacemos en esa posición (tomar un ristretto, escribir un tweet u orinar en una estación de servicio) existen ciertas similitudes: concentración de valor, volatilidad y omisión. Esta última dio nombre a la Teoría del Iceberg, un estilo de escritura basado en la eliminación de elementos superficiales para que aflore la esencia del relato, lo vemos en El viejo y el mar, lo vemos en los cuentos de Mark Twain.

La saturación del mercado, la digitalización de los procesos y la conciencia de sostenibilidad han empujado a las marcas a abrazar la eficiencia como una realidad inexorable.

La filosofía más es mejor, un paradigma asumido por muchas startups con objetivos de crecimiento exponencial (Salim Ismail) es espoleado por necesidades de escalabilidad inmediatas, entre las que destaco:

• Plataformas multilaterales: la mayoría de negocios que han triunfado en el último lustro requieren de una base de usuarios / proveedores ancha y estable. ¿De qué sirve una red social sin usuarios?
• Barreras de entrada: este tipo de organizaciones generan entornos monopolísticos en los que el primero se lo lleva todo (Al Ries y Jack Trout). Obligando a los nuevos players a renunciar al mass market para concentrarse en nichos de mercado específicos (Michael Porter).
• Digitalización: las herramientas digitales permiten ofrecer productos y servicios sin incrementar los recursos clave necesarios y mejorando el flujo de ingresos al estabilizar los costes derivados del crecimiento (Osterwalder).

Estas organizaciones hacen bueno el axioma más es mejor, entrando en ocasiones en bucles de crecimiento “dopado” a través de Venture Capitals e inversores profesionales que reducen la cuota de equity de los fundadores al tiempo que especulan con la valoración de las empresas hasta límites insostenibles.

Un ejemplo de “doping” financiero es el de Uber o la española Cabify, quién desde su creación en 2011 arrastra pérdidas a pesar de doblar su facturación año a año, pasando de 73m en 2017 a 144m en 2018. Aunque estas cifras aventuran una pronta rentabilidad de la compañía, su valoración nunca se ha resentido, alcanzando los 1.400m en su última ronda de financiación. ¿A qué se debe este aparente dislate?

Las startups compiten en entornos VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Esto les obliga a competir como en el Brasil de los 80 y marcar más goles que el contrario mientras escalan los ingresos manteniendo un nivel de gastos estable. Un contraejemplo de este hecho es el de Amazon, quien a pesar de incrementar sus ingresos año a año posee un margen de beneficio estable, ya que reinvierte gran parte de lo que gana en la propia organización.

El crecimiento exponencial es útil en los primeros compases de la organización. Estrategias basadas en el growth hacking tienen sentido cuando el tiempo (y los inversores) apremian. Sin embargo, para competir a largo plazo se requieren herramientas centradas en la gestión de marca eficiente, ya que a igualdad de modelo de negocio/producto, es la única palanca que permite sostener la posición en el mercado.

La necesidad de reducir lo superfluo es real. En el sector financiero poseer una gran capilaridad era un síntoma de salud y una importante barrera de entrada. Hoy es un lastre del que se aprovechan neobancos como N26 o Revolut. Agentes que han leído mejor que nadie el mercado para construir propuestas de valor sin la herencia del pasado, integrando soluciones como dashboards de control y medición de gasto, facilidades de intercambio monetario o la posibilidad de gestionar cuentas dentro de tu cuenta. 

Los tiempos están cambiando y los paradigmas basados en la curva de valor del océano azul (reducir y eliminar para crear e incrementar) están ganando la partida a los incrementalistas. Sólo desde la abstracción y la eliminación del ruido conseguimos llegar a la esencia depurada. Es lo que se ha venido a llamar lean manufacturing, un concepto que no es nuevo y que tiene mucho ver con una forma de pensar nipona que poco a poco cala en occidente.

Los principios de la filosofía lean manufacturing se basan en el concepto de la producción limpia sin desperdicios. Este sistema es hijo del Toyotismo: la filosofía que elevó a Japón en la escala mundial de productoras automovilísticas tras el desastre de la 2GM y la posguerra. Dicha ideología alumbró las siglas TPS (Toyota Production System) y un sistema: el Just-in-time, que llegaría hasta nuestros días. Los elementos del método se basan en asunciones lógicas, casi marciales:

• Se solicita lo que se necesita, cuando se necesita, en la cantidad que se necesita por lo que no se despilfarra. 
• Se eliminan las actividades sin valor añadido optimizando personas, objetos y espacios lo máximo posible.
• Se comparte información a gran velocidad para aunar esfuerzos y acelerar los ciclos de mejora constante.

En suma: se sustituye la fuerza por la inteligencia, la potencia por la coordinación, el volumen por la función, la rigidez por la velocidad.

El cacareado método lean startup de crecimiento rápido basado en la mejora continua se basa en los principios del lean manufacturing. Para explicarlo, Eric Ries nos reta a averiguar cuál es la forma más rápida de producir 1.000 cartas a mano. Cabría pensar que lo más eficiente es realizar todas las tareas en orden secuencial. 1-Plegar las 1.000 cartas. 2-Introducir las 1.000 cartas en 1.000 sobres 3-Sellar los 1.000 sobres. ¿Verdad? Fallo catastrófico, error 404.

La forma más eficiente de llevar a cabo tal heroicidad es realizar el proceso carta a carta. La explicación es sencilla: no sabemos si las 1.000 cartas caben dentro de los 1.000 sobres ni si dichos sobres cierran, por lo que si se diera tal situación habríamos perdido un valioso tiempo de oportunidad plegando un millar de cartas sin sobre. Antes de que eches por tierra este ejemplo, piénsalo un poco mejor.

Equivócate mucho, equivócate rápido es un axioma que ha triunfado entre los afincados en Silicon Valley. Esta forma de entender la vida y los negocios ha alumbrado una nueva forma de ver el error en el contexto de la eficiencia. El fallo deja de convertirse en señal de ridículo para convertirse en una herramienta de aprendizaje a balancear con el acierto. Porque lo más importante que tienes que saber de las equivocaciones es que suceden.

Construimos sistemas complejos no pensados para humanos y nos damos cuenta de que aunque son perfectos (en la teoría) en la realidad se usan mal o no se usan. Frustrante, lo sé. La forma más rápida de conseguir que nada pase es convertir un cambio cultural en una tabla de excel y esperar. Sólo aquellos que funcionen con los mismos circuitos responderán, el resto permanecerá inerme ante un nuevo sistema que no entiende y esperará a que la tormenta de cambio escampe.

Un sistema más humano es un sistema más eficiente, que optimiza sus partes gracias al conocimiento de sus debilidades. La prepotencia y el narcisismo es ineficiente porque oculta carencias que se descubren tarde o temprano. Es por ello, que más allá de lamentarnos por lo ocurrido, debemos ser inteligentes para convertir amenazas en oportunidades. Relativizar el éxito es el primer paso para vivir una vida más higiénica en la que el fallo juegue un papel fundamental en el día a día para lograr el kaizen o mejora continua.  

Una pista, ante cualquier situación debemos preguntarnos, ¿cuál es el camino más corto para mejorar más rápido? La respuesta tendrá que ver con la destrucción de la pulsión que antepone la estabilidad a la incertidumbre del cambio. El camino hacia la eficiencia es sobretodo un camino hacia la desnudez, hacia la aparente carencia en la que se redescubre la esencia genuina.

Es por ello, que la filosofía oriental heredera de la tradición Meiji y el ideal caballeresco medieval occidental comparten el gusto por la austeridad. El individuo, la empresa y la sociedad encuentran la luz en movimientos que trascienden el bien utilitarista y que construyen relaciones sólidas basadas en la verdad, la transparencia, la sencillez y la honestidad. Porque sin un compromiso de mejora constante, la eficiencia es color gris y no blanca.

¿Aceptas el reto?