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Crisis corporativas y algunas ideas acerca del benchmarking: el caso Xerox

Palabras de
Javier Velilla

Casi todos los días aplico el benchmarking para recopilar información y el otro día me surgió la duda de dónde procede este proceso con el que se analizan las ‘mejores prácticas’ que se registran en un sector como referencia para mejorar. El algo que ha dijo el recurrente Sun Tzu en ‘El arte de la guerra’: «Si conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de cien batallas».

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Parece que esta metodología que compara funciones similares entre diferentes competidores se acuñó en un congreso organizado por Xerox en 1982 en Rochester. Desde 1979 Xerox arrastraba problemas debido al dinamismo de sus competidores japoneses (Minolta, Ricoh y Canon) en el mercado de las copiadoras que habían dominado desde siempre, especialmente en Estados Unidos. Según el propio Charles Christ, presidente de Xerox por aquella época: «Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados e los setenta, más del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos perdido todo eso y estábamos peleando por el mercado que nosotros establecimos».

Para remediarlo, Xerox inició un proceso con el nombre «Calidad de Producto y comparación de características» con el que compraron productos de la competencia, catalogaron sus características, y emitieron su informe bajo la denominación ‘Benchmarking Competitivo’. Se dice que uno de los responsables de esta idea fue Robert C. Camp, responsable de la logística operaciones de Xerox en 1981 y autor de varios libros de obligada consulta (él mismo dirá que benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente). Así, varios trabajadores de Xerox viajaron a Japón para estudiar sus procesos de trabajo, sus productos y demás estrategias para que Xerox pudiera medirse y, a la vez, definir una estrategia competitiva. 

La clave de un Benchmarking (en realidad, una comparativa) es recopilar la información de los procesos que llevan a cabo competidores (o no competidores) a partir de unidades comunes y medibles. Es, en última instancia, un proceso de aprendizaje donde las alternativas profesionales de otras empresas o sectores complementan la propia visión: resulta una guía de lujo para orientar hacia el exterior en busca de ideas e inspiración.

— Seleccionar variables significativas
— Identificar las mejores prácticas de cada variable
— Comparar las prácticas propias con las mejores
— Definir e implementar los aspectos mejorables

Al final, como siempre, el éxito de esta búsqueda de ideas se puede medir de forma sencilla: basta con que las personas implicadas sean capaces de explicar los nuevos modelos analizados y sus ventajas para la organización. Lo que no es poco. Más información en este pdf académico que firma el propio Robert C. Camp.

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