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A propósito de la innovación: algunas recetas de Gary Hamel

Palabras de
Javier Velilla

Hace unos días (el pasado 28 de octubre) nos reunimos 3.000 profesionales para intercambiar conocimientos relacionados con la innovación y la internacionalización de la empresa catalana en en InterACC1Ó.

Fue una experiencia muy enriquecedora y tuve la ocasión de escuchar a Gary Hamel, un gurú reconocido por su análisis sobre la innovación y la competitividad en estos momentos de cambio (de ciclo, de modelo, de paradigma…).

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ACC1Ó (CIDEM y COPCA) organiza un nuevo evento al servicio de la empresa catalana, InterACC1Ó, el espacio de la innovación y la internacionalización. El acto nace de la integración del Fórum de la Innovación y la Semana de la Internacionalización de Cataluña, y se celebró el pasado 28 de octubre en el Centro de Congresos Internacional de Barcelona (CCIB) del Fórum.

Para Hamel, experto de prestigio internacional en management, «el management es tan importante como la imprenta o Internet, porque es la manera en la que hacemos las cosas”. El experto estadounidense planteó al inicio de su conferencia magistral cómo conseguir que las empresas innoven para lograr una ventaja competitiva sostenible. En su opinión no es sencillo: «es como enseñar a un perro a andar con las patas traseras: es posible, pero es muy difícil porque no forma parte de su ADN”.

Sucede lo mismo en el mundo empresarial porque “el management no se inventó para eso, se ideó hace 100 años para resolver el reto de que personas diferentes hicieran determinadas tareas repetitivas”, explicó Hamel.

Esta metodología ha dado lugar al Ford T, a los procesadores Pentium o a la enorme capacidad de gestionar millones de transferencias que tienen todos los grandes bancos del mundo. “Por todos estos avances debemos decir gracias al management tradicional, pero también debemos recordar que ser disciplinado no es lo mismo que ser innovador o tener capacidad de adaptación”.

«Hay que cuestionarse, hay que soñar, hay que experimentar, y eso es precisamente lo contrario de lo que plantean 100 años de management”.

“Al final acabamos construyendo los mismos sistemas de gestión; veo cada día empresas que han innovado profundamente en el ámbito tecnológico pero que se gestionan igual que hace un siglo. Y se trata de una estrategia abocada al fracaso”.

«Tras las aportaciones de autores como Frederick W. Taylor, Alfred P. Sloan o Douglas Mcgregor la evolución del management se ha estancado, no estamos cambiando las recetas que llevamos aplicando por lo menos desde los últimos 30 años”.

«El management no ha evolucionado porque hemos sido capaces de solucionar muchos retos y ese logro nos ha llevado a pensar que en el futuro se puede mantener el mismo modelo”.

“Somos prisioneros de una tecnología centenaria y ya nadie se pregunta si es el mejor modo de hacer las cosas”.

“Debemos conseguir aumentar la pasión y la creatividad en el seno de las empresas”.

«El management que se aplica en la gran mayoría de las empresas está muy bien preparado para mantener, pero no para establecer mecanismos de innovación o de adaptación”.

“La innovación es tan amplia que no se puede planificar”.

¿Cómo lograr la innovación por sistema? Hamel recogió el caso de Google, donde se ha establecido un programa denominado 70/20/10 que fija un marco flexible de distribución de las horas de trabajo: 70% para labores de gestión, 20% para reinventar y un 10% para nuevos desarrollos. La razón es sencilla: “Google es muy consciente que deben encontrar a las personas que estén más cerca del futuro”.

Otro ejemplo de éxito lo representa en la última mitad de siglo la empresa WL Gore, fabricante del tejido Gore-Tex o del hilo dental entre muchas innovaciones. Esta empresa no dispone ni de niveles ni de organigrama: “allí eres un líder simplemente si convocas una reunión y la gente acude”. Según Hamel, como ya ha hecho WL Gore, “tenemos que comprender que cumplir con el cometido en una empresa es obligatorio, pero el compromiso es voluntario, por lo que debemos crear líderes capaces de motivar y crear compromisos en los trabajadores desde una perspectiva que no sea posicional”.

La inspiración es un valor añadido, por lo que debemos inspirar a las personas para que den lo mejor de sí mismas. La relación laboral con los trabajadores debe superar el esquema de obediencia, diligencia e intelecto. Según Hamel, “estos tres elementos son bienes globales que podemos comprar en Bangalore, debemos obtener más de las personas a partir de la iniciativa, la creatividad y la pasión porque sólo así lograremos anticiparnos, originalidad y gusto por el trabajo. Estos son los elementos que verdaderamente suponen un valor añadido”.

Frente a este diagnóstico, el experto en management planteó el reto de “introducir en la gestión este enfoque, porque las empresas deben merecerse los méritos de estas personas creando un nuevo management”. Este modelo, en su opinión, busca crear complicidades con todos los profesionales para convertir a los empleados en seguidores de una idea inspiradora, un objetivo que para Hamel es “imperativo moral y comercial”.

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