Trilogía de la eficiencia: Brand Odyssey (III)

Palabras de
Ricardo Domingo

Publicado el 29/06/2020 - Actualizado al 14/02/2024

Este post es una continuación del artículo Trilogía de la Eficiencia II: Ideología con patas

“Un día universal pensé un problema mágico y extraño para ilustrar los mitos de la vida. Imaginé un ser destruyendo entropía en un mundo rodeado de fuego y moléculas de humo. Del colapso entrópico brotan espíritus sublimados que cruzan la barrera del tiempo creando energía a partir de la nada. Radiaciones amarillas recuerdan el caos primigenio de la eternidad molecular de orbitales atómicos. Como un milagro retornan los móviles perpetuos y seres milenarios renacen del flujo de entropía. Supremamente, percibo la resurrección y la vida en los bordes de la muerte térmica.” José Iraides Belandria, Relatos Cuánticos.

Una de las metáforas más famosas sobre la entropía del universo la encontramos en Historia de la eternidad de Borges. El calor y la luz son formas de energía: la luz se convierte en calor, pero el calor no se convierte en luz. Esta evidencia invalida el Eterno Retorno o transformación cíclica de la materia, llegando a un punto extremo en el que toda la luz se acaba y sólo queda el calor. El punto de menor equilibrio entre fuerzas.

La segunda ley de la termodinámica establece que el universo tiende al desorden y la irreversibilidad y en última instancia a la muerte térmica. Ante este panorama, existen dos posibles finales: el Big Crunch o muerte caliente (punto en el que el universo se contrae e implosiona) o el Big Rip o muerte fría (punto en el que el universo se expande eternamente y cesa el flujo de energía. Sin embargo, no desesperemos. Todavía quedan eones para que suceda esto.

La ley de desigualdad térmica nos sirve para explicar algunas de las cosas que nos inquietan. Hay al menos dos principios que compiten en nuestro día a día y en el devenir de las empresas. La Función de Gauss y la Función Potencial de Stevens. La primera acoge la forma de montículo, la mayoría se ubica en el centro, como en la curva de edades poblacionales. La segunda adquiere forma de montículo infinito, en la que unos pocos se reparten la mayoría y unos muchos se reparten la minoría.

En la conferencia Celebrating Curiosity de Alfons Cornella, se aborda este punto en clave empresarial vinculándolo con la eficiencia. Las organizaciones con más recursos para escalar su eficiencia absorben más cuota de mercado y oligopolizan sectores. Alfons lo expresa así: “Governments may have to generate “frictions” across economic systems to prevent a few extremely efficient companies from become dangerous monocultures”.

Desde un punto de vista social, parece convenir que el gráfico de competencia entre marcas sea el de Gauss. Muchas compañías compiten en igualdad de condiciones y se reparten de forma equitativa la cuota de mercado, las palancas de diferenciación desaparecen, nadie cobra ventaja sobre nadie y se logra el punto de equilibrio entre la oferta y la demanda. Este es un paradigma considerado como ideal por algunos de los principios económicos que rigen la economía mundial desde Adam Smith.

Sin embargo, tiene un reverso peligroso. En un paradigma de absoluta igualdad entre competidores la cuota se reparte pero también los beneficios por la comoditización de los productos. En un escenario de equilibrio extremo el beneficio sería cero, por lo que el mercado entraría en quiebra técnica y las empresas con menores activos corrientes (liquidez), desaparecerían generando un nuevo desequilibrio entre oferta y demanda (segunda ley de la termodinámica).

Aunque parezca increíble, el paradigma más ventajoso para todos es el de Stevens. En este paradigma unas pocas compañías, las más fuertes absorben una gran porción del mercado limitando la entrada de nuevos competidores y favoreciendo que el resto tenga que reinventarse. Esta última vía es la que apoya Peter Thiel en su De cero a uno, en el que desarrolla la necesidad de generar nuevas categorías de mercado para evitar el paradigma de muerte térmica de las organizaciones.

Cuando una empresa innova de forma transformacional genera una nueva categoría en la que -de momento- sólo existe ella. Es la etapa de crecimiento del ciclo de vida de producto clásico. En esta etapa, el valor entregado al usuario es el máximo percibido, pero en cuanto entran nuevos competidores el mercado se atempera, se entra en madurez, guerra de precios y valor percibido menguante por parte del usuario, hasta la última fase de declive, en la que se comoditiza la categoría y se desintegra el tejido empresarial.

En este estadio, la eficiencia por parte de todos es máxima, por lo que el coste de adquisición (CAC) de nuevos clientes es mayor que el retorno de inversión. El mejor momento, es por tanto, el de crecimiento en el que conseguimos con el 20% de recursos el 80% de retorno. El estadio de mayor ineficiencia porque todavía no nos hemos preocupado por optimizar los recursos (no lo necesitamos) y en cambio, luchamos por el liderazgo de la categoría en detrimento de la eficiencia.

Todos conocemos casos de marcas innovadoras que han reinventado categorías a través de innovaciones de producto. El iphone de Apple, el buscador de Google, los zapatos Gore-Tex o el cinematógrafo de los Hermanos Lumiere. Sin embargo, ¿cómo podemos reinventar una categoría sin un departamento de I+D del tamaño de La Nasa? La respuesta la aporta Aaker en su Reinventando categorías, en el que analiza algunos de los casos más ilustres de innovación transformacional a través de la comunicación y el branding.

Uno de ellos, es el de la creación del jogging en los 60 de la mano de Bill Bowerman, socio fundador de Nike junto a Phil Knight. Aquello que hemos venido a llamar con el tiempo running, se democratizó en esa época a través de campañas de comunicación que reclamaban el deporte como algo perteneciente a todos, no sólo a los atletas. Trabajaban los beneficios de la categoría y no los específicos de la marca, por lo que beneficiaban al resto de potenciales competidores, al tiempo que situaban a Nike como el líder de forma implícita al ser el creador del relato de la categoría.

Tal como Al Ries y Jack Trout decían en su libro Posicionamiento, si se crea una categoría y se llega primero, se es líder durante la vida de la misma. Mientras que si se llega segundo, sólo se puede aspirar a ser líder por demérito del primero. La realidad lo demuestra: destinar recursos en atributos funcionales para romper la hegemonía del líder es tirarlos a la basura. Telegram sólo pudo con Whatsapp cuando se orientó a Business, un segmento que fragmentó la cuota de la categoría, pero cuando compitió en beneficios funcionales por el mainstream perdió pese a poseer una mejor encriptación de datos. Esto arroja al menos dos conclusiones.

• Sólo es posible romper la hegemonía del líder a través de elementos transformacionales y no incrementales, para ello se requiere inversión en activos de marca y modelos de negocio (Se estima que para vencer a una alternativa competidora en atributos funcionales de producto se debe ser al menos 10 veces para decantar el mercado).

• El modelo de océano azul y de curvas de valor impulsado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne se ha mostrado como el más efectivo para liderar y crear categorías. Un modelo que propone invertir en la diferencia y distanciarse de la imitación de características funcionales de la competencia.

El motivo, es que cuando todos comunicamos lo mismo el usuario nos percibe como un todo homogéneo. Un ejemplo, lo que ha sucedido con las campañas nacidas al calor del Covid-19. Comunicar con recursos argumentales, estilísticos y expresivos tan similares entre ellos invalidan su efectividad. Lo contrario da miedo: comunicar algo que nadie dice y al mismo tiempo, dejar de comunicar algo que todos dicen (sobretodo esta) puede conducirnos al éxito o al ostracismo en el mercado.

Seguir como hasta ahora: ser todo para todos y además comunicar mi “diferencia”, produce caos y ruido. Es contraria a la idea desarrollada por Rosser Reeves en los 40 (La famosa USP: Unic Selling Proposition) que continúa imbatible en su éxito hasta el día de hoy. Sin embargo, comunicar una sóla idea, no implica comunicarla de forma simple. Así lo demostró David Ogilvy, cuando en un contexto saturado por titulares cortos se atrevió a lanzar un titular de 4 líneas con éxito asombroso. Menos no es más, si todos son menos.

Este supuesto contradice algunas de las leyes sostenidas los últimos decenios, desde Walter Gropius en arquitectura hasta Einstein en su teoría de la relatividad general: E=mc². Tendemos a pensar que la verdad se halla en la simplicidad sólo es más fácil de asimilar. Así lo declara Agustín Fernández Mallo en su Teoría General de la Basura, afirmando que cuando no comprendemos algo lo percibimos como fragmentado, cuando en realidad operan complejas interconexiones que superponen capas de significado, lo que se ha venido a llamar Realismo Complejo.

En un artículo de Medium del 7 de noviembre de 2018 titulado: ¿Por qué no hay SEO en Mercadona Online? José Ramón Pérez Agüera explicaba que realizar una web SEO-céntrica para una empresa que es líder en cuota de mercado es absurdo. Esos parámetros tienen sentido cuando tu empresa compite en búsqueda orgánica, pero cuando ocupas el Top of Mind y la búsqueda directa, olvídate de aplicar las mismas estrategias que tu competencia. Priorízalo en cambio, en aquellos elementos periféricos que sirvan de entrada “trasera” para tus usuario, como la ficha de producto.

Lo mismo puede aplicarse para los parámetros de experiencia de usuario imperantes. Si todos desarrollamos las mismas interfaces -simples, anodinas, iguales-, reducimos nuestra capacidad de diferenciarnos. La respuesta una vez más se halla en el intermedio, como decía Maeda en su Laws of simplicity: aportar complejidad en los momentos en los que el usuario la necesita. Por ejemplo, en una comparativa técnica entre dos vehículos cuando el usuario ha realizado tres clicks (cuando se encuentra en fase de consideración) y aportar simplicidad en las primeras capas de experiencia (cuando se encuentra en fase de descubrimiento), el viejo paradigma de inbound marketing: TOFU, MOFU, BOFU.

La realidad es compleja y en ocasiones, es precioso que así sea. Leer un artículo de 5.000 caracteres en JotDown, explorar las librerías de Filmin o el famoso 4’33” de John Cage son algunas de las perlas que nos regala la vida. La misma, que leer sobre física cuántica en una web 1.0 con el texto tirado y los colores primarios en la forma, en contraste con la densidad del texto en el fondo.

Las marcas, necesitan generar ineficiencias, generar distorsiones, generar complejidades para resultar atractivas. La alternativa es el totum revolutum, la homogeneización estéril y la muerte térmica. A veces, hacemos cosas absurdas como subir montañas para después bajarlas. Sin embargo, es la inclemencia del camino la que da forma a nuestra voluntad, la que genera sentido en el aparente despilfarro. La vida no está hecha para consumirse con la misma intensidad. Tampoco las organizaciones.

Bendita Odisea. Bendita ineficiencia.